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KPI设计实施程序

2020-06-29 09:11:25

KPI实施程序 一、诊断 以往的绩效管理不够量化,难以调动员工的积极性。

二、建立业绩指标 1. 确定2006年公司战略目标:即:作为一个公司,我们应该完成什么?我们的任务是什么?例如:规模上翻一番,保持良好的社会形象。

2. 对公司战略目标进行关键成功要素分解,即:实现公司目标应关注的几个关键领域,工作中重点抓的几个方面工作。

例如:下图 3.关键成功要素目标分解到部门层次:主要强调部门从本身承担责任的角度,对企业的目标进行分解,来形成考核指标。例如先确定出上图枝杈上的内容,再按下表具体列出各部门的成功要素和指标:
部门 关键成功要素 指标名称 市场部 市场份额 销售增长率、市场占有率、销售计划达标率 服务响应 投诉处理及时率 利润水平 主营业务利润增长、营业额增长、成本降低、销售费用投入产出比 4. 部门对本部门可能的关键业绩指标进行讨论,并筛选出部门的关键业绩指标:可从财务层面、服务/经营层面、内部管理层面、员工管理/发展层面考虑备选指标,根据重要性、可衡量性、可控性、考核频度等标准对备选指标进行筛选。

标准的定义及举例如下:
l 以五分制对各目标评分,关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分(含3分)的目标,如果符合此标准的指标过多,将进一步讨论确定 – 重要性:从公司角度看,该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度 – 可衡量性:从考核角度看,该目标实现与否,超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述 – 可控性:从执行角度来讲,考核对象对实现这个目标负有主要的责任,并且基本上可以通过自己的努力达到目标 l 考核频度:考核频度分为“项目”、“半年”和“年度” – 项目:该频度的指标考核内容是一次性事件,按照该任务完成的时间确定指标考核的时期 – 半年:该频度的指标是常规考核指标,每个考核期都应当进行考核 – 年度:该频度的指标每年只考核一次,一般在年终进行 关键成功 要素 可能的关键业绩目标 建议考核频度 重要性 评价 可衡量性 评价 可控性 评价 部门KPI 指标 利润与成长 营业额增长 半年 5 5 5 √ 主业务净利润增长 半年 5 5 5 √ 经营成本的控制管理 半年 5 5 2 × 5. 定关键业绩指标诠释表:目的是清晰地对本部门的每一个指标进行描述,使考核人和被考核人都清楚的知道指标的含义和考核方法。例如:
指标名称:
销售增长率 指标类型:财务指标 指标编号:
计量单位:% 指标定义 考核期内销售金额与上年度同期相比的增长率 设立目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长,明晰销售收入的实现是企业的利润源泉,提高销售增长。

考评方法 (计算公式或依据) (当期销售收入-上期销售收入)/上期销售收入 数据输出部门 或来源 财务部 测量时间 月度或季度测量一次 注:指标类型分为财务指标、服务/经营指标、内部管理指标、员工管理/发展指标。

三、设定业绩指标 将部门的关键业绩指标分解到人,制定并签订绩效合同,使每一个员工知道自己的指标。由各部门进行,财务、人力资源提供支持。合同范本如下:
受约人姓名:
发约人姓名/职务:
合同有效期:
受约人部门:
签署日期:
职务:
指标类型 指标名称 计量单位 权重 目标设定值 实际完成值 得分 财务指标 净利润 元 15% 服务/经营指标 客户满意度 评分 10% 内部管理指标 安全事故 次 每次扣5分 员工管理/发展指标 人员流失率 % 10% 受约人签名:
发约人签名:
四、业绩审核 1.跟进与记录: 直接上级观察和记录员工在目标执行过程中的重要业绩表现(长处与不足),就绩效问题与员工保持持续的沟通,帮助员工分析、解决目标执行中已经存在或潜在的问题。由部门按2006年内本部门的不同考核期间进行。

2.绩效评定:
考评期满时对绩效目标完成情况进行评估,由各部门进行,财务、人力资源提供支持。

3.绩效面谈: 内容包括:肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施,确认本次考核期的评分以及员工发展需求和发展计划。由各部门进行。

五、与薪酬挂钩(结果运用) 1. 汇总结果:由各部门进行。

2. 将结果作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整以及落实员工发展计划的重要依据。由各部门、财务、人力资源共同进行。

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